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CS講座

2008年8月31日 (日)

CS講座Vol.4 ~5分で理解するコトラー講座~

CS講座も4回目となりました。コトラーのマーケティング理論は難しそうと敬遠する人が多いようですが、今回は5分でわかるコトラー講座をお送りすることにします。
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フィリップ・コトラー「顧客が購買行動によって求める価値は純顧客価値」
 「純顧客価値」=「総顧客価値」-「総顧客コスト」
 ※総顧客価値と総顧客コストを分解すると取り組むべきポイントがわかる。
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◆多くの施策が利益圧縮を招く理由
コトラーのマーケティング論は非常にシンプルで、総顧客価値から総顧客コストを差し引いた純顧客価値が最大になるものを顧客が求めるとしています。
これらの中で最も取り組み易いのは製品価値を高める、金銭コストを抑えることで、多くの事業者が、これに注力することにより競争が激化し、限りなく企業利益が奪われていきます。その悪循環に陥っているのが現在です。

Value

◆純顧客価値を求めて
純顧客価値を求める顧客の購買行動に対しての本来の主戦場は見落としがちな、上記以外の価値・コストです。
【注力すべき価値】
・サービス価値…顧客へのサポート
・従業員価値…従業員の対応・態度
・イメージ価値…企業・ブランドイメージ
【注力すべきコスト】
・時間的コスト…購入までの時間
・エネルギーコスト…購入への労力
・心理コスト…ストレス・不安
これらを実現するための施策はキャンペーン等の短期的施策ではなく、顧客視点での中長期的取り組みが重要だということがわかるでしょう。

どうですか、簡単でしょ?

2008年8月26日 (火)

CS講座Vol.3 ~キャンペーンの弊害~

パレートの法則、所謂2:8の法則はこんなふうに使われます。
「売上の80%は、全体の20%の顧客によってもたらされる」
FSPの最優遇顧客重視の考え方の根本にあるのは、このような顧客の選別です。一方、ロングテールという理論もあります。これはクリス・アンダーソンが提唱した「あまり売れない商品が、欠かせない収益源になる」という逆説的な考え方です。Amazonなどのネットビジネスの優位性を説明するのによく使われます。
従って、パレートは有店舗の在庫販売には適用できますが、無店舗販売には必ずしも有効ではないことが分かるでしょう。
ここで、また数字を使った法則を2つ紹介しましょう。これらは、CRMにおいては大変重要な数字です。
①1:5の法則
「アクイジション(新規顧客獲得)コストは、リテンション(既存顧客維持)コストの5倍かかる」
②5:25の法則
「顧客離れを5%改善すれば、その利益率は25%改善される」
この2つの法則が示す共通のテーマは、既存顧客の重要性です。

◆新規顧客獲得と既存顧客維持
新規顧客獲得の有効な施策としてキャンペーンが挙げられます。一般にキャンペーン等の短期的戦術は、「顧客基準」というより「会社基準」「製品基準」を基にしており、ブランドチェンジや限られたマーケットでの製品シェア争いを前提としています。
従って、商品の魅力ではなく、価格や特典に顧客の目を向けさせる傾向が強くなりがちです。一方、顧客維持、つまりリレーションの構築は、顧客のロイヤルティ(忠誠意識)を強化し、リピートを促すことで生涯顧客化を促す活動であり、キャンペーンとは相反するものです。

これらの法則、施策を混同して、会社基準のキャンペーンが横行することで新規顧客は来るが「釣った魚には餌をやらない」的に、みすみすリピートのチャンスを失っている企業が多いも事実です。
私がFSPを誤解して失敗したケースは、このような「会社基準」「製品基準」の考え方に端を発しており、「顧客基準」つまり「顧客の声を聴く」という姿勢の欠如が、当時の私、そして私が所属していた会社に不足していた部分と言えます。
このように企業の思い込みで為される施策がいかに多いことか…世の中の多くの企業の販売促進は致命的なミスを犯しているといっても過言ではありません。

Relation

2008年8月21日 (木)

CS講座Vol.2 ~いま、一定の割合で失われている顧客~

CS講座の1回目から、かなり時間が空いてしまいました。えーと、何だっけかな…
FSPで陥りやすい失敗でしたね。というわけで、第2回めです。

FSPに注力する余り、置き去りにしてしまう問題点とは大きく言うと2つあります。
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1.顧客は毎日一定の割合で失われる
2.優良顧客のロイヤルティを高める手段が、供給サイドの勝手な思い込みであることが多い
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今回は1について解説していきます。

まず、これを説明するには、ハインリッヒの法則が有効かと思いますので、引用することにします。
◆ハインリッヒの法則=「1:29:300の法則」
致命的な失敗が1つ見つかると、裏に29個の失敗があり、300個のヒヤリとしたインシデントがあるというものです。これはハインリッヒが労災事故件数を分析して導き出した法則で、重大な労災事故が1件起きたときは、表沙汰になっていない軽微な事故が29件あり、300件のヒヤリとした経験があると思えということです。

◆サイレントマジョリティー(Silent Majority)
ハインリッヒの法則は、顧客との関係においても同じと言われています。1件のクレームの解決は問題点の一部の解決にすぎず、潜在的な問題は解決されないまま依然として残っているのです。
ある調査結果では、非常に満足~ほどほど満足した顧客は60%、不満を感じた顧客が40%。その時、不満を感じた顧客の内、実際にクレームを訴える顧客は4%にすぎず、実に96%の人は無言のまま、二度と訪れない顧客となると報告されています。ですから、クレームがないから皆、満足しているのではなく、実際には不満を口にしていないだけで、一定の割合で顧客を失い続けているというのが真実なのです。これらの潜在的な不満を客観的にデータ化する方法があります。それがCS調査です(これを語るのは何回目になるかなあ)。

◆クレーム解決とクチコミ
ここで、実際にクレームを受けた場合の対処についても述べておきます。
実際にクレームを行った顧客の内、実際にクレームが解決された場合、54~75%の顧客がリピータになり、その経験を平均5~8人に話しますが、未解決のまま放置された顧客は、その悪い体験を平均8~16人に話します。つまり、不満を感じた顧客は、満足した顧客より、圧倒的多くのクチコミを行う傾向があります。

Claim2

以上のように、ロイヤルティに注目する余り、顧客の不満を蔑ろにすると、来店客自体を縮小させる結果になるのです。これは私自身が陥った問題であり、実体験を持って、その重要性を感じています。

※以上のデータは「サービスマネジメント」カール・アルベルト、ロン・ゼンケ共著(ダイヤモンド社)から引用しました。

2008年4月30日 (水)

CS講座Vol.1 ~FSPの幻想~

「CS(customer satisfaction)」、「CRM(Customer Relationship Management)」というキーワードが盛んに聞かれた10年前に比べると、些かトーンダウンしてきていますが、もう一度その意義について解説していきたいと思います。それはCRMの意味を取り違えているために、それにより顧客離れを引き起こしている企業も非常に多いと思われるためです。また、この課題は私自身のライフワークの一つでもありますので、ここでまとめておきたいとも考えております。ただ気まぐれなので不定期になることは、お許し下さい。

当社が基幹システムの開発を受託したあるお客様より、顧客情報システムを再構築したいとの相談を受けております。その企業では、POSシステムから日次で売上データを集信していますので、日次処理された顧客の購買履歴情報を店舗にフィードバックし、次回来店時に買い替えの促進のため店頭アプローチに利用したいということでした。よくある話ですし、CRMのテキストに出てくる当り前の話です。

私は5年前、ある企業で情報システム部門に籍をおいていたときに、当時主流であったFSP(Frequent Shoppers Program)をやりかけたことがあります。FSPとは何か、もう一度振り返ってみます。

スタンプカードを使用している店舗は多いですよね。このスタンプカードというのは、システムとは切り離された特典カードです。従って、このカードを使用して顧客の購買履歴などを得てはいません。一方、磁気ストライプ付きカード、リライトカード、最近ではIC搭載カードといったカードは、カード自体に番号を持ち、後方側のシステムで会員番号という形で背番号を持たせているわけです。

これらのしくみを利用して、購買データを管理し、来店頻度、購買金額などを分析していくと、上位20%の顧客はお店の80%の売上に貢献していると言われています。それを基に顧客を来店頻度、購買金額などで選別し、セグメント別にインセンティブなどを変えることで、優先顧客層を維持、拡大していくわけです。5年前はFSPが大流行で、小売業は皆その方向を見ている時代でした。

その頃、私もある企業でFSPを行ってみました。CRMのシステムはありませんでしたが、顧客実績データが明細レベルでありましたので、Excelでも分析は十分に行えました。残念ながら2:8にはなりませんでしたが、最も利益率の高い商品群を購入してくれる客はごく一部に固定されており、おそらくその商品群を購入しない顧客に、その商品群をお勧めしても非常に効率が悪いことは明白でした。

そこで、その企業では、利益貢献度の高い顧客を維持、拡大させるためにクレジット会員管理システムで商品群単位にポイント付与率を変える方法を取りました。利益貢献度の高い商品群は通常の売上ポイントの3倍というように、ロイヤルティーの高い顧客を維持、拡大するという方法です。それが月々のキャッシュバックという形で返ってきますので、企業にとって最も大切な顧客は、その特典を実感していただけるようになっていました。また、期間を指定した上で、キャンペーン商品を設定し、キャンペーン商品のポイント付与率を高くし、キャンペーンの販促にも利用できるしくみになっていました。

一見すると、よくできたシステムのように見えます。しかし、この企業の顧客の90%の顧客は、お勧めしても利益率の高い商品群を購入していただけない顧客でした。キャッシュバックの原資には限界があります。その企業では、原資を増やすことはしませんでしたので、10%の優良顧客のために90%の顧客にとっては魅力のないしくみになっていきました。そうなると母集団が小さくなっていきます。

FSPは概念的にはわかりやすく、理屈さえわかってしまえばExcelベースでも実現することはできます。しかし、FSPの結果として打つべく戦略を間違えると、ロイヤルティーの高い顧客の維持、拡大のために、全体の来店顧客の減少を招きかねないというリスクを負っていることは否めません。FSPを利用すれば一般の顧客が企業が大切にしたい優良顧客にランクアップしていくというのは大方は幻想なのだということに気付かなければいけなかったのです。

一方、ライバル店では全く会員管理を行わずに業績を伸ばしているところがありました。これも、もう一つの解なのかもしれない-私はその時に感じました。もう一つの解については次回以降で解説していきます。

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